"There's no there, there". (W. Gibson. Mona Lisa Overdrive)
English French German Spain Italian Dutch Russian Portuguese Japanese Korean Arabic Chinese Simplified

sábado, 4 de abril de 2015

PLANEJAMENTO E AÇÃO



Em muitas empresas, o excesso de planejamento embota e inibe a ação. Perde-se muito tempo planejando ações rotineiras, já executadas anteriormente e cristalizadas no "savoir-faire" dos funcionários. São fluxos, checklists, atividades e tarefas, cujo nome, hoje em moda, é planejamento estratégico. Em alguns casos, tais atividades parecem funcionar muito mais para satisfazer a ilusão de que se está criando algo, do que efetivamente ordenar os procedimentos. Não estou com isso afirmando que não se deva planejar, não isso, e seria uma tolice obtusa se chegar a essa conclusão. No entanto, não raro os problemas e conflitos internos da empresa afloram nessas reuniões de planejamento, expondo os funcionários mais extrovertidos e inibindo aqueles que, em privado, teriam muito a dizer.

Em gestões com tal perfil, o preenchimento de formulários suplanta as ações efetivas. Não importam os resultados finais, ou talvez eles importem menos, desde que os fluxos de procedimento tenham sido cumpridos. O vício da forma, tão presente no ethos do brasileiro, compromete o pragmatismo e a eficiência do conteúdo. A perda de energia no planejamento culmina com o risco, bastante evidente, de não cumprimento das metas e objetivos traçados. Desconsiderando-se a notória predisposição dos ocupantes de cargos de chefia para utilizar as infindáveis reuniões de planejamento para demarcar o seu território e delimitar as relações de poder no âmbito da empresa, as ditas reuniões de planejamento podem muito mais atrapalhar do que ajudar.  

O problema é que nem sempre – eu diria, quase nunca – quem planeja é o indivíduo que também vai executar as tarefas. Se o planejamento se torna um fetiche para o gestor, haverá um hiato, um imenso abismo a ser transposto, pois quem executa nem sempre tem a mesma visão do problema e tampouco poderá estar convencido de que as soluções propostas são as mais eficazes. O processo funciona mais ou menos como a cegueira das hipóteses na pesquisa científica. Preso às hipóteses previamente formuladas, o cientista finda por mascarar a realidade, distorcendo-a para justificar não apenas as hipóteses, como também os procedimentos adotados. Tais problemas afloram com maior intensidade quando as organizações precisam tratar a inovação e lidar com o imponderável. A complexidade dessas situações exige soluções igualmente complexas, e nem sempre as ditas reuniões de planejamento preveem e antecipam tais soluções.

A sociedade exige que todos deem o máximo, imediatamente, o tempo todo, provando que o fazem. Essas exigências de curto prazo se opõem ao que a incerteza sobre o futuro nos impõe a longo prazo: adaptação, flexibilidade e escuta. Pessoas e empresas que cobram, de si mesmas e dos outros, o máximo, imediatamente, o tempo todo, não conseguem estar abertas para o novo, pois só podemos executar com o máximo de eficiência e competência as tarefas que já executamos anteriormente. É para isso que serve a experiência, que nos faz repetir o que já foi realizado. A experiência , porém, é pouco útil quando se trata de lidar com a inovação, a incerteza, o futuro. A chave está em se fazer bem o que já se faz, mas estar aberto à inovação, a incerteza, ao imponderável. Isso requer uma capacidade de adaptação, flexibilização  e improvisação que aproxima da arte as práticas gerenciais e de administração. As ciências da gestão não são ciências em si mesmas, pois remetem a um certa forma de arte, entendida como inventividade. É isso o que exige o paradigma da complexidade aplicado às organizações.